Pour faire face à une concurrence toujours plus vive, pour répondre aux fluctuations plus ou moins brusques de l'environnement économique ou des tendances du marché, ou encore pour s'intégrer plus efficacement dans les chaînes logistiques auxquelles elles participent ou s'organiser en groupements (réseaux d'entreprise, entreprise virtuelle, entreprise étendue), les entreprises de production de biens ou de services doivent en permanence rechercher à améliorer leur organisation et leurs opérations. Ceci les conduit à réorganiser fréquemment tout ou partie de leurs systèmes. Il s'agit ainsi de pouvoir répondre rapidement à des impératifs de qualité, coût, délai, innovation, flexibilité et réactivité, qui sont aujourd'hui les leviers majeurs de la performance industrielle. Cela suppose une excellente maîtrise des flux financiers, de matières, d'information et de décision et une très bonne coordination des activités, tant en interne que dans les relations avec les partenaires (fournisseurs, sous-traitants, co-contractants, etc.). Ces problèmes de réorganisation des systèmes d'entreprise (que ce soient des systèmes de décision, d'information ou opérants) se posent également lors de fusions ou acquisitions, fréquents de nos jours, ou notamment lors du passage au commerce électronique (e-économie), lors de l'implantation de grands systèmes d'information (comme les MES, ERP, SGDT, SCM…) ou encore lors de mise à la norme (ISO 9000 - 2000, ISO 14000…) [Afgi 92] [Hammer 93] [Jacob 95] [Lorino 01] [Schael 97] [Stamminger 96].

Pour l'industriel et le consultant, il est dès lors nécessaire de pouvoir s’appuyer sur des démarches structurées - ou méthodologies d'intervention - ainsi que sur des outils associés, décrits dans un guide méthodologique, pour mener à bien un projet de réorganisation industrielle. Ceci est pour être en mesure de continuellement améliorer les modes d'organisation et les processus opérationnels et en évaluer la performance.

PETRA, le guide proposé dans ce document, est destiné aux praticiens, c'est à dire à ceux qui vont :

• devoir planifier un projet de réorganisation (c’est à dire les chefs de projet de réorganisation),
• devoir réaliser le projet de réorganisation. Ces personnes peuvent être des consultants en organisation ou service en ingénierie (SEMA CAP, Cap Gemini, Ernst & Young, Altran Technologies…) ou des ingénieurs et cadres de l'entreprise (de formation génie industriel, organisation, ressources humaines, systèmes d'information…).

Les services concernés sont principalement les services chargés de l'organisation de l'entreprise (ces services commencent à apparaître dans de nombreuses entreprises, ils sont souvent rattachés au service méthodes). Cependant, notre méthode doit pouvoir être appliquée par les personnels de tout service qui éprouverait le besoin de se réorganiser lui-même. Elle a donc été conçue de manière à être la plus accessible possible à un grand nombre de personnes de l'entreprise (du niveau agent de maîtrise au niveau cadre supérieur).

Le but de PETRA est de proposer une démarche de réorganisation, pragmatique, structurée et innovante, permettant d’appréhender diverses facettes des systèmes industriels ou d’entreprise. Sachant que toute action d'amélioration doit être guidée (justifiée) en termes d'impact sur la performance, au niveau industriel celle-ci peut être vue comme une fonction entre autres de la compétence des hommes et de leur motivation, des processus et technologies associées et de l’organisation de l’entreprise [Bond 99] [Jacot 96] [Lorino 01a]. Dès lors, la démarche proposée vise à rendre plus performants les flux physiques, les flux d'information, les flux de décision, les flux de contrôle (ou workflows) et la structure organisationnelle (centres de décision, centres de compétences et mécanismes de coordination) au sein d'une entreprise donnée ou à l'intérieur d'un groupement d'entreprises.

Notre démarche est le résultat de la mise en commun de savoir-faire de plusieurs laboratoires de recherche, notamment du Laboratoire des Logiciels de Productique (LLP d'Annecy) et du Laboratoire de Génie Industriel et Production Mécanique (LGIPM de Metz). Ces savoir-faire concernent plusieurs aspects, tels la modélisation et l'analyse de systèmes d'entreprise, les systèmes d'information, l'intégration de systèmes de production, l'organisation, soit plus largement le génie industriel. La démarche résulte également d’expériences pratiques issues de plusieurs cas industriels et s’appuie sur des résultats de méthodes d’analyse et de conception de systèmes antérieures tant nationales qu'internationales (ACNOS, AICOSCOP, CIMOSA, GRAI, IMPACCT, M*, OLYMPIOS, PERA, pour n'en citer que quelques unes) [AMICE 93] [Besson 91] [Bitton 90] [ElMhamedi 97] [Pourcel 94] [Roboam 93] [Stamminger 96] [Vernadat 96] [Williams 94]. Comme les méthodes précédentes, PETRA repose fondamentalement sur une vue systémique de l'entreprise et sur la modélisation d'entreprise [LeMoigne 77] [Vernadat 99]. Par contre, par rapport aux méthodes existantes, notre démarche se veut :

• plus globale et plus complète (c'est à dire couvrant plus d'aspects que les méthodes précédentes) ; l'originalité vient aussi de la synergie d'analyse provenant de la prise en compte de points de vue certes analysés un par un mais considérés dans leur ensemble dans la démarche d'analyse,
• non prescriptive et ne prétend pas être universelle (plusieurs cheminements méthodologiques sont possibles suivant le type de problème à traiter).

 

Une des principales originalités de la démarche de réorganisation proposée repose sur sa nature cyclique (ou hélicoïdale) par opposition aux autres méthodes de nature plus linéaire et plus figée [Berrah 01a]. Elle est ainsi basée sur le cycle global constat - analyse - décision - réorganisation - mise en œuvre - évaluation qui peut se répéter autant que nécessaire à l'instar du cycle PDCA (Plan - Do - Check - Act) de la roue de Deming [Deming 82] [Imai 92]. Des re-bouclages sont également possibles entre les phases du cycle. Véritable boîte à outils conçue de façon modulaire, la démarche propose, pour chacune de ses phases, un ensemble d’étapes (sous-phases), de méthodes et d’outils pouvant être utilisées et organisées suivant le cas à traiter. De plus, une autre originalité de la démarche concerne le pilotage de son processus par des indicateurs de performance. En effet, contrairement aux approches classiques de modélisation ou conception de systèmes, partant d’un objectif global, nous prônons la mise en place d’indicateurs locaux non plus seulement de résultat / reporting mais également de processus / pilotage, qui permettent une réactivité à tous les niveaux de décision [Berrah 97] [Lorino 01] [Kaplan 98]. Concernant l’aspect management de la démarche, nous optons, tout comme la méthode GRAI, pour une approche projet de manière à ce que le déroulement de la démarche soit coordonné par un objectif, à assurer par ailleurs l’implication directe de tous les intervenants concernés dans l'entreprise et à disposer d'une capacité de réactivité importante dans son exécution.

Les domaines privilégiés d’application de PETRA concernent la réorganisation de systèmes physiques, de systèmes de décision ou de systèmes d’information de tout type d'organisation. Ainsi, ce guide est principalement destiné à tout type d'entreprises de production de biens ou de services, grands groupes ou PME, mais aussi aux administrations (universités, écoles, banques, hôpitaux, conseils régionaux…). La démarche s'applique difficilement - car trop lourde dans mise en œuvre - aux très petites entreprises (entreprises familiales, commerces, cabinets privés…). Dans le domaine de la production, cette démarche concerne plutôt le secteur de la production de biens manufacturés mais reste applicable au secteur de l'industrie des procédés continus ou batch (chimie, métallurgie, agro-alimentaire, raffineries de pétrole…).

Ce fascicule est structuré en cinq parties. D’abord, les principes de la démarche sont proposés (Chapitre II). Dans une troisième partie, les fiches-phases, les formulaires et les rapports décrivant synthétiquement les phases, les sous-phases et les entrées-sorties de la démarche, sont présentés (Chapitre III). La terminologie spécifique à ce guide est précisée sous forme d'un glossaire (Chapitre IV). Enfin, le chapitre V regroupe les références bibliographiques sur lesquelles le développement de ce guide est basé.