Les principes majeurs de la démarche de réorganisation industrielle PETRA

II.1. Principe 1 : la démarche de réorganisation est un processus

La démarche de réorganisation proposée n’est pas un ensemble figé de procédures, mais au contraire, elle évolue dans le temps en fonction du contexte. Il s’agit en fait d’un processus de réorganisation, nécessairement dynamique, ayant un certain comportement.

En outre, le processus de réorganisation proposé n’est pas prescriptif (ne préconisant pas une suite prédéfinie d’étapes décidées une fois pour toutes). Il s’agit en fait d’un processus semi-structuré dans le sens où chaque étape (ou sous-processus) de ce processus propose un ensemble de sous-étapes (ou activités) qu’il s’agit de sélectionner et d’organiser suivant d’une part l’objectif à atteindre dans un domaine et d'autre part le contexte [ElMhamedi 97].

 

 

II.2. Principe 2 : une démarche de réorganisation basée sur un cycle de vie en spirale

La démarche repose sur un cycle global (constat – analyse – décision – réorganisation – mise en œuvre / évaluation) qui se répète et trouve ses origines dans la roue de Deming ou cycle PDCA (plan, do, check, act) [Deming 82] [Imai 92]. Il s'en suit une nature cyclique (ou hélicoïdale) de la démarche par opposition aux méthodes précédentes de nature plus linéaire. La phase d'analyse concerne la modélisation de l'existant (appelée aussi situation AS-IS) et la phase de réorganisation proprement dite concerne l'élaboration conceptuelle de la nouvelle organisation (appelée aussi situation TO-BE) [Williams 94].

La figure 1 donne une vue générale du cycle méthodologique proposé et introduit les sept phases du cycle.

Des re-bouclages internes au cycle sont autorisés entre les phases d'élaboration conceptuelle de la nouvelle organisation et l'analyse de l'existant. D'autre part, des re-bouclages peuvent également exister entre les phases postérieures à l'élaboration conceptuelle de la nouvelle organisation (mise en œuvre et clôture) et cette dernière.

 

Figure 1 : Structure cyclique de la démarche de réorganisation.

 

II. 3. Principe 3 : La démarche de réorganisation s’effectue par niveau

Suivant la complexité du système à réorganiser, son analyse et sa réorganisation devront se faire par niveau de détail, dont la granularité est définie en fonction de l’objectif attendu de la réorganisation (étude préliminaire, étude détaillée, reconception…) (figure 2) [Harzallah 00].

Un niveau de détail est un niveau d’abstraction permettant de se focaliser à un degré donné de complexité du problème à traiter. Par exemple, pour un système d’information, on peut travailler :

• au niveau des objets (données, documents, fichiers, etc.) échangés entre les modules de traitement de données du système si l'on s'intéresse aux flux d'objets,
• au niveau des entités et des relations qui décrivent la structure des objets si l'on s'intéresse à la spécification du schéma conceptuel de la base de données du système d'information,
• au niveau des structures de données en tables relationnelles (dérivées du schéma conceptuel du niveau précédent) si on se place au niveau de la conception de la base de données à mettre en place.

Un niveau d’un système est caractérisé par le degré de détail ou de finesse de description du système et par conséquent par le nombre d’informations considérées pour ce système.

 

II. 4. Principe 4 : La démarche de réorganisation repose sur quatre aspects essentiels de l’entreprise

La définition des aspects essentiels à prendre en compte dans le domaine d'étude de l’entreprise ou de la partie d’entreprise à réorganiser est une phase initiale et primordiale dans la démarche de réorganisation. En effet, ces aspects identifient les leviers essentiels de la performance sur lesquels on va décider d'agir [Kaplan 98] [Schael 97] [Stamminger 96].

Dans notre démarche, nous considérons quatre aspects essentiels de l’entreprise conformément aux principes de la modélisation en entreprise (sachant que d'autres pourraient être pris en compte) [Vernadat 96] (figure 2) :

• la structure organisationnelle (entités organisationnelles - centres de décision et niveaux, centres de compétences -, mécanismes de coordination),
• les processus opérationnels (flux de contrôle et flux d'objets),
• les traitements de données et systèmes d'information,
• les ressources (humaines et techniques), en particulier les compétences et les rôles des acteurs.

La prise en compte des différents aspects essentiels d’une entreprise lors d’une réorganisation n’est pas propre à l’étape d’analyse. Elle concerne tout le processus de réorganisation. Il s’agit en effet d’identifier tout d’abord ces aspects pour le cas à traiter, puis d’étudier les interactions et les répercussions du changement des uns sur les autres tout au long du processus de réorganisation.

 

II.5. Principe 5 : La démarche de réorganisation est centrée sur la performance

La démarche de réorganisation est "centrée" sur la performance industrielle, dans le sens où toute action de réorganisation doit être guidée par une volonté d’amélioration de la performance, cette performance étant signifiée dans la définition des objectifs.

Plus précisément, ce sont les indicateurs qui expriment la performance relative à la satisfaction des objectifs de la réorganisation. De plus, ils aident à l’étude des interactions entre les aspects à considérer, en développant des relations de cause à effet entre les inducteurs (variables d’action) des différents aspects [Kaplan 98] [Lorino 01b].

Dans notre approche, la notion de performance est intégrée à tous les niveaux. Cette intégration se fait d'une part à travers la mise en place d'indicateurs et de tableaux de bord aux divers niveaux de décision souhaités par l'entreprise et, d'autre part, par l'utilisation conjointe d’indicateurs respectivement de résultat pour le contrôle de l’évolution du processus, et de processus pour piloter de manière réactive le processus de réorganisation.

 

 

II.6. Principe 6 : Gestion participative de la démarche de réorganisation

Pour un cas de réorganisation donné, la démarche en tant que telle doit être vue comme un projet à mener. Sa conduite doit donc répondre à une logique de gestion de projet. En effet, toute réorganisation industrielle doit être menée de manière participative, impliquant une majorité des acteurs concernés car elle ne sera en aucun cas couronnée de succès sans l’agrément de tous dans l’entreprise. Elle sera ainsi basée sur les groupes suivants à l’instar de la méthode GRAI [Roboam 93] :

• un groupe de synthèse qui commandite et pilote le projet,
• un groupe de travail (ou groupe d'analyse) qui réalise la réorganisation,
• un groupe d'utilisateurs constitué de ceux qui participent à la réorganisation comme personnes consultées de l'entreprise.

La figure 3 résume la structure organisationnelle recommandée et le rôle de chaque groupe pour la mise en œuvre de la démarche.

 

 

Traditionnellement, et en particulier pour les grands projets, il est recommandé de procéder en trois étapes majeures dans la démarche (figure 4).

• Tout d’abord, une phase d’analyse (AS-IS analysis) vise à produire un état des lieux aussi précis que nécessaire de la situation existante. Le but est de poser le problème, de rechercher les causes de dysfonctionnement et d’identifier les opportunités d’amélioration.
• Vient ensuite la phase de conception/restructuration (TO-BE analysis) suivant l’ampleur des améliorations à apporter. Il s’agit de proposer un modèle conceptuel du système réorganisé, donc présentant un niveau de performance meilleur que le système actuel.
• Enfin, vient la phase d’implantation du nouveau système, c’est à dire la réalisation de la réorganisation proprement dite avec l’apport d’ajustements éventuels si les niveaux de performance visés ne sont pas atteints du premier coup.

 

Figure 4 : L’articulation des trois étapes majeures d’une démarche de réorganisation industrielle.